Belén Badia: «Los valores son vitales para nosotros»
- junio 08, 2017
Uriach, con casi 180 años de historia, es el laboratorio farmacéutico más antiguo de España y el segundo de Europa. Con una estructura familiar independiente, durante los últimos cuatro años ha vivido una transformación cultural y organizacional excepcional que le ha llevado a ganar el Top Employers, certificado global que reconoce la excelencia en las condiciones que los empleadores crean para su gente.
Belén Badia, Directora de Personas & Comunicación de Uriach ha sido una parte importante de este proceso.
¿Directora de Personas & Comunicación?
Sí. Desde el principio teníamos muy claro que queríamos transformar el Departamento de Recursos Humanos en el Departamento de Dirección de Personas & Comunicación. Creíamos que, para poder llevar a cabo nuestro proyecto centrado en las personas y para conseguir la proximidad con los trabajadores que queríamos, este cambio era necesario.
¿Los trabajadores han acogido bien este cambio?
Siempre hay quién es reticente, pero en general todos los cambios han sido bien aceptados. Es impresionante ver cómo cambian las personas, cómo reaccionan y responden positivamente cuando les das “empowerment”. Lo pudimos ver cuando eliminamos el fichaje en toda la empresa, fábrica incluida. Era una acción muy atrevida pero la aplicamos con convencimiento y con la implicación de los líderes. El resultado fue excelente; cuando crees en la gente y le das confianza, ésta te responde con creces.
¿La eliminación del fichaje fue un cambio de la noche a la mañana?
Sí y no. Se implantó de un día para otro pero después de mucho trabajo y una vez se habían propagado y asentado los valores, el modelo de liderazgo, se habían celebrado eventos y la cultura había ido cambiando. En este caso la C de Confianza tuvo un rol importante.
¿La C de confianza responsable?
A Oriol Segarra, Consejero Delegado y promotor del cambio, le gusta utilizar los acrónimos para recordar las cosas y otorgó un valor a cada letra de Uriach. U de Unidad. R de Resonancia. I de Ilusión. A de Ambición. C de Confianza Responsable. H de Historia.
¿Son unos valores compartidos?
Absolutamente. Ha habido mucho trabajo y grandes campañas de transmisión de valores que han hecho que fuesen calando. Actualmente son conocidos, compartidos y vividos por todos los trabajadores de Uriach incluso por sus familias.
¿Por sus familias?
Sí, anualmente hacemos un evento familiar para los trabajadores y sus familias en el que hay distintas atracciones relacionadas con los valores de la empresa: un puzle gigante que se fotografía con un dron para la Unidad; una fiesta de la espuma para la Ilusión; un rocódromo para la Ambición; un paseo en segway para la Confianza…
¿Así, los valores tienen un papel muy importante en Uriach?
Son vitales para nosotros. De hecho evaluamos y retribuimos teniendo en cuenta también los valores, por ejemplo, un 10% del variable de los directores, managers y heads depende de ello. Una mala actitud pude penalizar; esto no ha sido fácil de aceptar por todo el mundo pero ahora somos conscientes de la importancia de nuestro comportamiento y tenemos más en cuenta los valores de la compañía.
¿A parte del salario dónde más se ve reflejada la evaluación por valores?
Queda registrado en el SAP Success Factors. Esta fue una de las herramientas que implantamos y que empresa y empleados vamos alimentando. Como excelente plataforma de RRHH podemos trabajar planes de carrera, de sucesión, de desarrollo de todos los trabajadores…
¿Así la tecnología tiene un papel clave?
La tecnología y la digitalización son un soporte muy importante, nos ayudan mucho (especialmente a poder estar en todas partes) pero no pueden sustituir las personas. Necesitamos el contacto humano, hablar, mirarnos a los ojos, tocarnos, sentir el reconocimiento del otro.
Antes hablabas de un modelo de liderazgo…
Sí, el modelo L.I.D.E.R. Igual que con U.R.I.A.C.H cada letra está asociada a un concepto (L: Localización, I: Inspiración, D: Desarrollo, E: ejecución, R: referente). Es un modelo propio de liderazgo que hemos ido implantando en todos los niveles de la compañía. Estamos formándonos continuamente tanto de forma colectiva como personalizada.
¿Cómo se forma en liderazgo?
Nosotros lo hacemos de forma creativa: cantando en una orquesta sinfónica, haciendo teatro, montando a caballo, yendo en bici… Intentamos hacer actividades absolutamente distintas y variadas, fuera del puesto de trabajo, para abrir la mente y poder ver las cosas desde un punto de vista nuevo. Estas actividades son experiencias para vivir lo que es liderar personas y en cada una de ellas hacemos un debriefing para aplicar aspectos de lo que hemos aprendido en nuestro día a día como líderes, porque creemos que se aprende más viviendo los conceptos, experimentándolos que escuchándolos. También hacemos acciones “Off site” para los departamentos o equipos con situaciones a trabajar como la falta de ilusión, la resistencia al cambio, el trabajo en equipo, etc.
¿La creatividad es importante para avanzar?
Es vital. Por esto intentamos ser creativos en todo lo que hacemos. Desde las acciones de RSC donde se implican trabajadores y empresa, hasta a la implantación de acciones en materia de personas muy creativas en nuestro sector que han dado muy buenos resultados: reuniones de resultados para todos los empleados; eventos anuales para toda la plantilla; desayunos con el CEO donde un grupo de 12 personas de distintos departamentos explican sus inquietudes y hacen propuestas de mejora; acceso a información interna a través de la intranet… o la participación en el tren Imagine (tren que sale de Barcelona, pasa por París y acaba en el London Eye en Barcelona, dónde los participantes crean y desarrollan ideas dentro del tren y las presentan en Londres y en Barcelona en el Mobile).
¿Abundan las reuniones en Uriach?
Tenemos una reunión semanal del comité de dirección, una reunión mensual del comité de managers y una reunión trimestral con todos los niveles directivos de la empresa (dirección, managers y heads) y hacemos todas las reuniones necesarias para poder trabajar en equipo y no como departamentos estancos. A nivel comercial se celebran 3 o 4 convenciones al año. La creación del Manager OPEX también ha sido importantísima, que se ha preocupado de trabajar la mejora continua y la mejora de procesos a través de las reuniones.
A parte de las reuniones estamos recibiendo feed-back continuamente.
¿Es importante el feedback?
Recibir feed-back es primordial para mejorar. Hemos hecho mucha formación en este sentido; para conseguir que los trabajadores estén dispuestos a escuchar lo que hacen bien y lo que hacen mal y especialmente a dar las gracias.
Fue especialmente chocante el caso de una empresa Italiana que compramos. Lo primero que hicimos fue implantar la cultura del feedback haciendo un 360 y transmitiendo los resultados. Nos encontramos con trabajadores con más de 25 años de antigüedad que no habían recibido nunca feedback por parte de la empresa ni de los compañeros. Quedaban impresionados; hasta vimos algunas lágrimas. Ahora ya lo tienen más interiorizado y les gusta. Es una buena forma de crecimiento y de evolución hacia el éxito.
¿Además de la cultura del feedback qué más es común en las distintas delegaciones?
Todo es común. Intentamos trasladar la misma cultura en toda la empresa. Lo hacemos desde el Departamento de Personas & Comunicación y con el soporte de gente interna que vamos promocionando.
¿Cómo se puede desarrollar esta política empresarial en una empresa con 180 años de historia?
Han sido vitales el soporte y la confianza depositada por la familia Uriach. Hace unos 6 años la quinta generación de Uriach decidió hacer un paso atrás en la dirección de la empresa, buscar un consejero delegado y un equipo directivo que se hiciera cargo de la empresa. Desde entonces Oriol Segarra, el consejero delegado, ha podido formar su propio equipo y desarrollar las acciones que ha considerado necesarias para poder alcanzar el objetivo de pasar de 100 millones de euros a 170 y doblar el EBITDA, siempre con el apoyo de la familia. Ahora, una vez alcanzado el objetivo, ya estamos trabajando en el nuevo plan estratégico del 2018 al 2022.
¿Nos puedes dar alguna primicia del Plan Estratégico para los próximos cuatro años?
Es mucho más ambicioso que el anterior pero, como ya venimos con impulso, lo vemos posible. Trabajaremos la innovación, la tecnología, la digitalización y, evidentemente, las personas. En el campo de las personas nos gustaría ser capaces de personalizar, entender las particularidades de cada persona y poderlas tratar de forma independiente. Cada persona es única y tiene una situación única. Esto no se puede subestimar y se debe tener en cuenta.
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