Con más de 20 años de experiencia en la gestión de personas, David Morales es director de Recursos Humanos en Sonepar Ibérica, empresa de distribución B-to-B de material eléctrico y soluciones relacionadas. La compañía, cuyo claim es Powered by difference, cuenta con más de 1.500 personas en España.

¿Cuál es el verdadero poder de la diferencia y cómo se aplica a la gestión de personas?

Powered by Difference resume quiénes somos y qué ofrecemos como empleador, condensado de forma potente y muy breve. Somos ambición y energía, impulsados por un espíritu emprendedor. Nos enriquecemos de las habilidades, competencias y personalidad de nuestros empleados. De forma interna, somos el lugar donde las personas pueden prosperar y nuestros clientes confían en nosotros para seguir liderando el mercado.

La conexión es fundamental en vuestro sector. ¿Cómo conseguís esta conexión en los 48 países en los que operáis? ¿Cuál es el secreto de una buena comunicación entre equipos?

Somos una empresa familiar, líder mundial en distribución y venta de material eléctrico que está presente en 46 países. Llegar hasta ahí no es fácil y no sería posible si no estamos bien conectados y si no fluye la comunicación. Para nosotros es muy importante escuchar a los empleados e integrar la estrategia de comunicación con los proyectos y acciones de la empresa. Por supuesto, no sería posible sin el compromiso de las personas y sin un liderazgo basado en la responsabilidad y como decimos nosotros en francés, en ser La reference como empresa en el mercado.

¿Cómo se vive el reto de conectar los mercados locales a nivel global?

El reto está presente cada día. Tenemos una perspectiva local, pero con un alcance global. Culturas locales y valores globales. Se trata de un encanto clásico en un mundo moderno, donde lo digital camina junto a lo tradicional. Tratamos de capturar lo mejor de ambos mundos. De hecho, Local meets Global es uno de los pilares de nuestra marca empleadora, de Powered by Difference.

¿Cómo os ha afectado la situación que hemos vivido y cuáles son los principales cambios que habéis implantado en la gestión de personas?

Durante algunas semanas nos ha afectado, pero estamos afrontándolo con confianza. No se han producido cambios sustanciales en la gestión de personas pues ya estaba presente, por ejemplo, la salud y el bienestar de los empleados y ahora es una máxima para nosotros, quizás durante estos meses atrás, con más razón.

Nos sentimos muy orgullosos de cómo hemos gestionado esta crisis. Desde el primer momento, nuestro principal objetivo ha sido la salud de todos nuestros empleados y también, lógicamente, la preservación de nuestro negocio.

Destacaría 4 apartados que han sido fundamentales:

1. Comunicación. En tiempos de crisis, la comunicación es un factor fundamental y hemos dedicado mucho tiempo a estar cerca de nuestros empleados. Para ello formamos desde el primer momento un comité para estar cerca de las personas y de la actividad del negocio. A través de herramientas telemáticas como Teams hemos estado en contacto diario con los equipos. También hemos llevado una monitorización de los casos de Covid-19, hablando personalmente con todas y cada una de las personas que han estado en cuarentena u hospitalizadas. Nunca habíamos estado tan en contacto con nuestros equipos.
2. Adaptación/Resiliencia. Resiliencia desde el punto de vista de la capacidad de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas. El confinamiento y la forma en la que hemos tenido que vivir y trabajar han puesto a prueba nuestra capacidad de adaptación. Creo que todas las empresas han tenido que adaptarse.

Hemos desarrollado habilidades para las que pensábamos que no estábamos hechos. Ahora somos más digitales. Nos adaptamos rápidamente a la nueva situación y considero que esta crisis nos ha hecho fuertes y ha demostrado que podemos actuar y reaccionar como lo que somos, una gran compañía. De hecho, implementamos el teletrabajo en remoto, desde nuestros hogares con total normalidad.

3. Compromiso. Nuestros equipos han reaccionado positivamente a todos estos cambios y ha existido un compromiso bidireccional (empresa y empleados). Hemos sido muy flexibles para acudir a la oficina y hemos priorizado la salud de las personas. También hemos puesto en manos de los empleados una psicóloga clínica para atender los casos de ansiedad, angustia, etc. Incluso hemos diseñado hasta una guía de orientación psicológica, puesto a disposición de los empleados talleres online sobre bienestar físico, emocional y alimentación saludable. El confinamiento ha despertado nuevas necesidades entre nuestros empleados.
4. Cercanía. Hemos puesto en marcha decenas de iniciativas dirigidas a los empleados y sus familias y diseñado acciones muy novedosas como el Balcón de Sonezone, una sección dentro de nuestra intranet con decenas de recursos (vídeos, películas, monólogos, cuentos…) También recuerdo otra acción muy positiva donde el presidente envió a todos los empleados una carta acompañando 45 mascarillas KN95.

Priorizamos la comunicación interna para fomentar la conexión, la cercanía con nuestros empleados y sus familias, nos hemos adaptado rápidamente y hemos potenciado el engagement y el compromiso.

¿Cuál ha sido el mayor aprendizaje durante los últimos meses?

Que a pesar de las dificultades y de la distancia, nuestra capacidad para afrontar los cambios es ilimitada. Estamos convencidos de que lo que cuenta es lo que perdura y lo que perdura es lo que se adapta.

¿Han variado las prioridades en vuestra estrategia de recursos humanos?

No del todo, pues el bienestar y la salud ya estaba presente, aunque durante este tiempo hemos puesto el acento en ello. Seguimos trabajando en otros aspectos que forman parte de nuestra estrategia de recursos humanos como la motivación y el compromiso de los empleados, la formación y desarrollo de nuestros trabajadores, la promoción de la transformación digital, la comunicación, la gestión de la diversidad, el desarrollo de políticas de igualdad e inclusión o la responsabilidad social corporativa.

¿Cómo se consigue mantener los valores de empresa cuando se experimenta un crecimiento como el vuestro?

Somos una empresa familiar que ha crecido de forma sostenible y los valores de la empresa se mantienen cuando se respetan las diferencias e idiosincrasia local, además de un impregnar un liderazgo responsable.

¿Cómo se traduce a la práctica vuestro compromiso para crear un futuro y un planeta mejor?

Desde hace varios años, Sonepar ha priorizado el desarrollo sostenible, que abarca varios temas cruciales: ofrecer productos y soluciones ecoeficientes a nuestros clientes, reducir nuestro impacto ambiental y promocionar la responsabilidad social empresarial. Tenemos una visión a largo plazo, basada en crecimiento saludable y sostenible en todo el mundo.

¿Qué es lo más gratificante de tu trabajo?

Poder ayudar a las personas, escucharlas, motivarlas, hacer sentir que juntos podemos conseguir todo lo que nos proponemos.

Somos conscientes de que el principal valor de nuestra empresa es el personal y ello implica la necesidad de hacer un buen trabajo y corresponder ante tal responsabilidad. Somos los responsables de captar, formar, desarrollar, motivar y comprometer a los equipos y, por lo tanto, aportar valor a la organización. Toda esta responsabilidad la vivimos día a día de forma muy intensa y es muy gratificante.

¿Cuál es el principal reto de liderar a 1.500 personas?

Nuestro reto es seguir aportando valor positivo al negocio, principalmente en cuanto a la estrategia de la organización, aportando resultados y alineando todas las acciones o proyectos de la empresa. Tenemos muchos retos sobre la mesa. Entre otros, ser el vehículo de transformación y de gestión del cambio en la empresa.

People first | A project by Eurofirms

People First es un espacio de inspiración donde compartimos contenidos con un eje común: las personas. Desde distintas ópticas y sectores, abordamos varios temas, tendencias y noticias de interés humano.