Roberto Luna: Desarrollar el rendimiento más que evaluarlo
- noviembre 22, 2018
¿Necesitamos evaluar realmente?
Desarrollar el rendimiento es la clave para la mejora en las organizaciones basada en las estrategias de talento. La palabra evaluación siempre tiene connotaciones, y es que evaluar significa medir a una persona, determinar su valor. Y claro, poner el valor de una persona en un número no siempre es fácil. La historia de los procesos de evaluación nos sugiere que tengamos cuidado al utilizarlos pues muchas veces generan más daño que beneficio. Entiendo perfectamente la expresión que dice “lo que no se mide no se gestiona”. Pero más que medir, nos interesa saber a través de múltiples indicadores el proceso de éxito que se puede predecir en un proyecto. Déjenme explicarlo con más detalle.
La evaluación normalmente nos habla del cumplimiento de un objetivo, proyecto o rendimiento en el tiempo. Y es que evaluar implica tener una medida objetiva al respecto. Aunque la objetividad no siempre es posible pues la subjetividad siempre carga los procesos. Por ejemplo, ya solo elegir los criterios de evaluación es un elemento subjetivo del proceso. Dime con qué mides y te diré qué intenciones tienes en la organización.
Por todo ello, tenemos que distinguir dos aspectos:
- Si la empresa tiene una cultura organizativa que permita desarrollar el talento.
- Si medimos el pasado (feedback) o analizamos proyectos en el futuro (feedforward).
Cultura organizativa
La utilización de medidas de evaluación objetiva (tipo escalamiento Likert, herramientas competenciales o similares) no siempre es adecuada. Pues si la cultura de la organización está basada en el poder y la dirección más autoritaria y jerárquica, la utilización de procedimientos de evaluación estará sesgada desde las mismas herramientas en sí. Pero no solo las herramientas, sino también el proceso suele estar cargado de mediciones erráticas y basadas en la presión y en las medidas punitivas al empleado.
Por lo tanto, los fines suelen ser más para castigar o presionar al profesional que preocuparse realmente en cómo mejorar el aprendizaje para obtener los objetivos organizativos y profesionales.
Si las herramientas de medición y evaluación se utilizan en organizaciones para desarrollar el rendimiento bajo la estrategia de talento, es más fácil su implementación pues se les quita presión y se admite que sirven para mejorar a los profesionales y dotarles de mejores recursos para alcanzar los objetivos. Sin embargo, esta no suele ser la situación habitual en las organizaciones.
¿Feedback o Feedforward?
Normalmente en las organizaciones se utiliza lo que se denomina el feedback negativo, es decir, conocer en qué aspectos una persona no alcanza los objetivos o las expectativas de rendimiento organizativo para poder solucionarlo. Y al mismo tiempo tomar medidas punitivas al respecto.
El problema es que el feedback analiza conductas pasadas, con lo que no se pueden corregir generando un efecto de impotencia en el profesional. ¿Acaso volverá a ocurrir la misma situación en la empresa para poderse aplicar una corrección del feedback? Normalmente las situaciones son muy cambiantes, por lo que el feedback puede generar reflexión para el aprendizaje, pero no deja de ser una situación más bien pasiva difícil de afrontar.
Marshall Goldsmith, uno de los grandes gurús del desarrollo del rendimiento y del coaching ejecutivo, nos dice concretamente que “si te centras en el pasado se convierte en un feedback estático y limitado, como opuesto a expansivo y dinámico”.
Por eso las principales propuestas de cambio van más hacia los procesos de feedforward debido a que éste se basa en construir hacia proyectos futuros, orientar a conseguir las metas facilitando recursos y motivando para su logro. El feedforward se basa en una cultura de mejora para desarrollar el rendimiento basado en el talento y es mucho mejor admitido y asimilado por el profesional.
¿Quién no quiere hablar de conseguir objetivos y que nos ayuden a conseguirlos? El verdadero cambio es pasar a un nuevo planteamiento que mira al futuro desde la consecución del éxito con muchos más recursos de apoyo (coaching ejecutivo, mentoring, entrenamiento individualizado, seguimiento individualizado, etc).
¿Cómo medir entonces?
La obsesión por medir puede ir completamente en contra de nosotros si no sabemos utilizarlo adecuadamente. Por eso, lo mejor es siempre comenzar con sistemas de apoyo basados en el feedforward utilizando entrevistas con técnicas que favorezcan el desarrollo profesional.
Existen muchas técnicas para aplicarse en este tipo de situaciones para desarrollar el rendimiento basado en el talento, por ejemplo, se puede utilizar una que es bastante interesante y que es muy congruente con el feedforward: el dialogo o la indagación apreciativa.
Pero sobre todo se puede utilizar la entrevista con metodología del coaching ejecutivo donde el directivo o mando intermedio es capaz de ayudar al profesional ya que ha sido formado en las competencias del coach ejecutivo. Eso implica trabajar desde el profesional y no desde la mente del directivo, y conseguir un acompañamiento emocional y motivador genuino. Y es que la metodología del coaching ejecutivo puede ayudar mucho a las organizaciones si saben cómo utilizarlo.
Conclusiones
Todos somos humanos trabajando en organizaciones. Y sin perder esto de vista, hemos de comprender que somos “material frágil”, es decir, somos sensibles a las cosas que nos pasan, a la opinión de los demás y nos gusta que nos reconozcan el trabajo bien hecho.
Sin embargo, esta humanidad no es contemplada por muchas organizaciones porque lo ven como un signo de debilidad y subjetividad. Eso implica que se trata a la persona más como un número que como un profesional con emociones y sentimientos.
Las organizaciones tienen que dar el salto cualitativo para comprender que nuestra “humanidad” es principalmente nuestra ventaja y no nuestra debilidad. Gracias a esa humanidad nos implicamos en proyectos que hacemos nuestros, nos apasionamos en su consecución garantizando calidad y excelencia, nos entregamos porque consideramos que es importante para nosotros y para la organización.
Nuestra humanidad es precisamente nuestra diferencia, la que hace que se consigan los resultados organizativos más diferenciales y competitivos. Así que mejor contemplarla que dejarla de lado.
Pd. Parte de las ideas se han sacado del libro del autor “Gestión del Talento. De los RRHH a la Dirección de Personas basada en el Talento” (Ed. Pirámide, 2018).
Artículo de Roberto Luna, publicado en su web www.robertoluna.es
Roberto Luna, psicólogo doctorado en psicología social, es un apasionado de las personas que se dedica al comportamiento organizativo. Interesado en el desarrollo personal y profesional le parece apasionante comprender los diferentes acercamientos desde disciplinas como la economía, la psicología, la sociología, la neurociencia o la filosofía, entre otras. Su centro de interés es la Gestión del Talento, y lo hace desde los roles de docente, investigador, conferenciante y escritor.
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