Con más de 20 años de experiencia en el sector de los recursos humanos, Jose Ortego ha trabajado en empresas como Axa, Oracle y Nielsen, distintas organizaciones a nivel nacional e internacional en las que ha experimentado la transformación digital del sector. El liderazgo, el desarrollo profesional y la gestión del talento son algunos de los temas relacionados con la gestión de personas que más le apasionan.

Con tantos años de experiencia en recursos humanos, ¿qué consejo darías a alguien que por primera vez lidera este departamento?

Hay una frase que siempre me ha gustado mucho que es la que dice: “si quieres saber cómo es Pepillo, dale un puestecillo”. Bueno, bromas aparte, lo que quiero decir es que no debes cambiar cómo eres y el cómo lo has hecho hasta ese momento (que imagino que es por lo que has llegado a liderar el departamento). Mi mejor consejo es que seas tú mismo. Ser abierto y honesto, respetuoso con el legado y evoluciona con el equipo.

¿Qué valores consideras imprescindibles en aquellas personas que forman parte de esta área?

Mas allá de lo puramente transaccional de la función de recursos humanos, el verdadero valor de los profesionales de cualquier área viene de tener una orientación honesta y clara hacia las personas, involucradas en su coaching y desarrollo. Actuar siempre como mentores y dando feedback de manera útil. Y todo esto pasa por ser bueno creando relaciones.

Otro de los aspectos que destacaría es la capacidad de adaptación. Eso requiere el conocer bien tanto el negocio como el mercado para dar una respuesta rápida a los cambios.

Por último, el pensamiento crítico. Creo que es uno de los atributos más importantes para cualquier persona que trabaje en recursos humanos ya sea, por ejemplo, seleccionando a un candidato, gestionado un conflicto o definiendo la gestión del talento dentro de la organización.

¿Cuáles son los principales cambios en la gestión de personas provocados por el entorno actual?

Desde un punto de vista empresarial, si algo nos ha dejado esta crisis es que ha sacado lo mejor de las personas y que estas son el mayor activo con el que cuentan las organizaciones. De la crisis saldremos entre otras cosas con unas organizaciones más humanistas, preocupadas por el bienestar de los empleados y la sostenibilidad.

Uno de los principales cambios es que el trabajo en remoto ha venido para quedarse, y eso tiene un impacto directo en cómo gestionamos a nuestros colaboradores. El nuevo modelo de trabajo híbrido (flexible), requiere que se redefina la experiencia del empleado, creando nuevos modelos en el que se redefinan desde los procesos hasta la gestión del talento, dando una mayor autonomía y flexibilidad a nuestros colaboradores.

Otro de los cambios es que necesitamos líderes resilientes a la par que eficientes. Hasta antes de la pandemia, los líderes eran más reconocidos (y retribuidos) por su eficiencia en la gestión empresarial. A esto, por la crisis de la pandemia, se ha venido a añadir la resiliencia, poniendo ambos conceptos a la par dentro de la ecuación. Sin dejar de buscar esa eficiencia en los negocios, necesitamos líderes que sepan afrontar los contratiempos y las dificultades. Líderes más genuinos, sinceros y empáticos y que sepan inspirar y liderar equipos en momentos inciertos.

Por último, otro de los aspectos importantes que nos ha traído la crisis es que debemos afrontar profundos cambios en la forma que las organizaciones gestionan el talento. Desde la forma en que optimizamos y atraemos talento (lo que se llama “liquid workforce”), hasta la manera cómo desarrollamos ese talento dentro de la organización con una respuesta mucho más dinámica y flexible.

¿Están las empresas preparadas para la gestión del cambio constante?

Cada vez más y más. Cuando antes era una competencia clave en los modelos organizativos, hoy ha pasado a ser una competencia básica. El cambio es algo “innato” en las personas y en las organizaciones. A ninguno se nos escapa que todo está cambiando y a una gran velocidad (las necesidades de los consumidores, la tecnología, los modelos económicos y empresariales…) Cambio significa nuevas oportunidades de desarrollo y crecimiento.

Pero la parte más importante donde deben incidir las organizaciones no es el qué, sino el porqué y el cómo se afronta el cambio. Y aquí está el factor fundamental a nivel organizacional donde es necesario crear y fomentar la confianza en la dirección, generar flujos de información constante y establecer un marco claro y estructurado para gestionar los efectos que generan los cambios.

¿Cuál es la mejor estrategia para que los equipos se acostumbren a los cambios y los vivan como algo habitual?

Comunicar, pero comunicar de forma efectiva. Involucrarlos y crear el espacio para el diálogo, donde compartir experiencias y preguntas. Hablar abiertamente sobre lo que funciona y lo que no funciona y tomar esos fallos como oportunidades de aprendizaje y crecimiento.

¿Qué cualidades debe tener un buen líder?

Si hay una cualidad que valoro sobre el resto es la “mal interpretada” vulnerabilidad. Los mejores líderes son aquellos que tiene el coraje y la trasparencia de ser ellos mismos. La vulnerabilidad es un acto de coraje y autenticidad. Es la base de una comunicación abierta y sin prejuicios.

La vulnerabilidad, de hecho, es la gran cualidad de base que llama a otras cualidades que debe tener un buen líder. Una persona que muestra su vulnerabilidad al equipo está generando confianza y desarrollando paralelamente otras cualidades como la humildad, la empatía, el espíritu colaborativo, la autonomía, la innovación y creando compromiso.

Es tremendamente sorprendente cómo la puesta en práctica de la vulnerabilidad impacta directamente sobre las otras cualidades, mientras que al contrario no ocurre.

¿Cuál es el ingrediente principal para asegurar el bienestar de un equipo?    

Hay muchos ingredientes que hacen que un equipo funcione bien, pero si tengo que destacar uno sería la confianza. Crear un entorno seguro donde cada miembro del equipo pueda expresarse con total trasparencia y de este modo conseguir que el grupo crezca y se enriquezca a partir de las contribuciones individuales.

¿Qué consideras esencial en cualquier plan de desarrollo de talento?

A lo largo de mi carrera profesional he puesto en marcha muchos planes de desarrollo tanto para organizaciones como para individuos. Si hay algo que realmente funciona es que la persona sienta la necesidad y tenga ganas de desarrollarse y evolucionar. Puedes poner los programas o definir las acciones más atractivas que si el colaborador no está convencido, no funcionará. La clave está en crear ese plan de manera conjunta.

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