Neuroliderazgo: entender el cerebro para crear entornos efectivos y creativos
- diciembre 13, 2016
En nuestra cultura, históricamente, se ha penalizado mucho el error. Otro tema recurrente ha sido, tras el fallo, la búsqueda del culpable. El enfoque en ese momento se basa en una espiral destructiva; se centra en dirigir el enfado y la frustración del equipo hacia una persona en concreto más que en resolver lo sucedido para que no vuelva a repetirse.
Situaciones como ésta demuestran que la forma de trabajar tradicional ya no funciona. En este sentido, estudios científicos basados en disciplinas como la neurología, psiquiatría, psicología y biología, demuestran que el cerebro influye de forma determinante en aspectos como el aprendizaje, las relaciones sociales o el rendimiento en el trabajo.
Aprendizaje y atención como base del crecimiento de los equipos de trabajo
El desafío del neuroliderazgo es saber cómo funciona el cerebro para constituir equipos de trabajo efectivos, tomar decisiones creativas y tener motivada a la gente. Bajo esta nueva premisa, las soluciones se encuentran en el interior de cada uno de nosotros.
Si no aprendemos no hay progreso; sencillamente nos estancamos. Hay que tener en cuenta que el aprendizaje tradicional, basado en la lógica lineal, separa el aspecto intelectual del emocional, dificultando que el potencial se exprese plenamente. Si incorporamos las emociones, abriremos nuevas e interesante vías de crecimiento para el equipo. El proceso de aprendizaje se explica sobre la base de la plasticidad del cerebro y su capacidad de adaptarse al cambio, creando unas conexiones neuronales nuevas cuando nuestro cerebro incorpora conocimientos y aprende a través de distintas experiencias. Otro elemento clave es la capacidad de atención, estrechamente vinculada a la habilidad para resolver problemas y la toma de decisiones. El éxito depende, en gran medida de la capacidad de un líder para inducir a otros a enfocar la atención con intensidad y fomentar el aprendizaje como elemento de mejora y adaptación a entornos competitivos y cambiantes.
El cerebro, clave en las empresas
El cerebro humano es un órgano social. Sus reacciones fisiológicas y neurológicas están profundamente moldeadas por la interacción social.
Aunque un empleo suele ser considerado como una transacción económica, el cerebro contempla el lugar de trabajo como un sistema social. Quienes se sienten poco reconocidos o incluso excluidos, tienen el mismo tipo de reacción en el cerebro que la que podría causar un dolor físico. Este dolor real, limita su participación y el compromiso con la empresa, afectando de forma determinante a su rendimiento. Estas conclusiones se basan en el mecanismo neurológico de respuesta de “amenaza y recompensa”. Cuando nos encontramos con algo inesperado se activan las neuronas y se liberan hormonas. Si la percepción es de peligro, la respuesta de amenaza nos lleva a la huida y a la evasión. El gran problema, para las organizaciones y sus líderes es que la respuesta de amenaza tiende a ser más intensa y duradera que la de recompensa. Mediciones de la actividad cerebral, sugieren que las mismas respuestas neuronales que nos guían hacia la comida o nos alejan de depredadores (necesidades de supervivencia) son activadas por nuestra percepción de la manera en que se nos trata (necesidades sociales).
La respuesta de amenaza va en contra de la productividad. El consumo de oxígeno y glucosa de la sangre que exige esta acción, se extrae de otras partes del cerebro, entre ellas de la memoria funcional que procesa la nueva información y las ideas. Esto afecta negativamente al pensamiento analítico, la creatividad y la resolución de problemas. De esta manera, las personas se quedan sin recursos del cerebro, cuando más necesitan sus capacidades mentales complejas; y se vuelven por ello ineficientes.
En cambio, el líder que comunica con claridad, procura un buen ambiente, fomenta la autonomía y trata a todos de forma justa, activa una respuesta de recompensa. Esa respuesta genera eficacia, apertura a nuevas ideas y mayor creatividad.
Así, es habitual que los equipos de trabajo consigan resultados extraordinarios que ninguno de sus miembros podría obtener en forma individual. Ahí entra en juego, como elemento multiplicador, el sentirse bien con los compañeros e integrado en las dinámicas del grupo. En este sentido, el hilar fino en la contratación es clave. Y lo es porque los miembros de un equipo que comparten ideas y valores se enfrentan con mayor pericia a los obstáculos ya que están cohesionados. En cambio, cuando la realidad no es compartida, se dificulta el aprendizaje y las acciones comunes.
Tras profundizar en las claves del neuroliderazgo, los responsables en los equipos de trabajo no tendrán que pasar por situaciones como las que revela David Rock (fundador y presidente del Neuro-Leadership Institute): ”Muchos gestores pasan el tiempo tratando de decirle a la gente todo lo que están haciendo mal y se preguntan por qué nadie está cambiando”. Comprender los mecanismos del cerebro nos permitirá tener empresas más felices, eficaces e integradas.
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