Neuroliderança: entender o cérebro para criar ambientes efetivos e criativos
- Outubro 15, 2019
Historicamente, na nossa cultura, o erro era muito penalizado. Outro assunto recorrente era a procura do culpado, depois da comissão do erro. Neste momento, a perspetiva baseia-se numa espiral destrutiva; centra-se em dirigir o descontentamento e a frustração da equipa em direção à pessoa concreta mais do que em resolver o ocorrido para que não volte a acontecer.
Situações como esta demonstram que a forma tradicional de trabalhar já não funciona. Neste sentido, estudos científicos baseados em disciplinas como a neurologia, psiquiatria, psicologia e biologia comprovam que o cérebro influencia de forma determinante aspetos como a aprendizagem, as relações sociais ou o rendimento no trabalho.
Aprendizagem e atenção como base do crescimento das equipas de trabalho
O desafio da neuroliderança é saber como o cérebro funciona para constituir equipas eficazes de trabalho, tomar decisões criativas e ter as pessoas motivadas. Sob esta nova premissa, as soluções encontram-se no interior de cada um de nós.
Se não aprendemos, não há progresso; estagnamos pura e simplesmente. É preciso ter em conta que a aprendizagem tradicional, baseada na lógica linear, separa o aspeto intelectual do emocional, dificultando que o potencial se expresse livremente. Se incluirmos as emoções, abriremos novas e interessantes vias de crescimento para a equipa. O processo de aprendizagem explica-se com base na plasticidade do cérebro e na sua capacidade de se adaptar à mudança, estabelecendo novas ligações neuronais quando o nosso cérebro assimila conhecimentos e aprende através de distintas experiências. Outro elemento crucial é a capacidade de estar atento, intimamente ligada à habilidade de resolver problemas e à tomada de decisões. O sucesso depende, em grande medida, da capacidade de um líder induzir outros a centrar a atenção com intensidade e fomentar a aprendizagem como elemento de melhoria e adaptação a ambientes competitivos e mutantes.
O cérebro, crucial nas empresas.
O cérebro humano é um órgão social. As suas reações fisiológicas e neurológicas são profundamente condicionadas pela interação social.
Apesar de um trabalho ser considerado uma transação económica, o cérebro considera o local de trabalho um sistema social. As pessoas que se sentirem pouco reconhecidas ou até excluídas têm o mesmo tipo de reação no cérebro que a que poderia ser causada por uma dor física. Esta dor real limita a sua participação e o compromisso para com a empresa, afetando de forma determinante o seu rendimento. Estas conclusões baseiam-se num mecanismo neurológico de resposta de “ameaça e recompensa”. Quando nos deparamos com algo inesperado, os neurónios são ativados e são libertadas hormonas. Se a perceção for de perigo, a resposta de ameaça leva-nos à fuga e à evasão. O grande problema para as organizações e os seus líderes é que a resposta de ameaça tende a ser mais intensa e duradoura do que a recompensa. Medições da atividade cerebral sugerem que as mesmas respostas neuronais que nos guiam na direção da comida ou nos afastam dos predadores (necessidade de sobrevivência) são ativadas pela nossa perceção da maneira pela qual somos tratados (necessidades sociais).
A resposta de ameaça é contrária à produtividade. O consumo de oxigénio e glicose do sangue requerido por esta ação é extraído de outras partes do cérebro, entre as quais a memória funcional que processa novas informações e ideias. Isto afeta negativamente o pensamento analítico, a criatividade e a resolução de problemas. Desta maneira, as pessoas ficam sem recursos do cérebro quando mais precisam das suas capacidades mentais complexas e, por isso, tornam-se ineficientes.
Em contrapartida, o líder que comunica com clareza procura um bom ambiente, fomenta a autonomia e trata todos de forma justa, ativa uma resposta de recompensa. Essa resposta gera eficiência, abertura a novas ideias e maior criatividade.
Assim, é habitual que as equipas de trabalho consigam alcançar resultados extraordinários que nenhum dos seus membros poderia alcançar individualmente. É aí que entra em jogo, enquanto elemento multiplicador, o facto de se sentir bem com os colegas e integrado nas dinâmicas de grupo. Neste sentido, estar atento aos mínimos detalhes durante a contratação é crucial. E é-o porque os membros de uma equipa que partilham ideias e valores são confrontados com maior perícia aos obstáculos uma vez que partilham um estado de coesão. Em contrapartida, quando a realidade não é partilhada, a aprendizagem e as ações comuns são dificultadas.
Após aprofundar os pontos cruciais da neuroliderança, os responsáveis das equipas não terão de passar por situações como as que revela David Rock (fundador e presidente do Neuro-Leadership Institute):”Muitos gestores passam o tempo todo a dizer às pessoas aquilo que elas estão a fazer mal e perguntam-se porque é que ninguém acaba por mudar”. Compreender os mecanismos do cérebro permitir-nos-á ter empresas mais felizes, eficazes e integradas.
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