Ricardo Rodríguez es director de Recursos Humanos en Saint Gobain Placo y Saint Gobain Isover, empresa multinacional que fabrica materiales de alto rendimiento para estructuras. Ricardo lleva en la empresa más de 19 años y su trayectoria profesional siempre se ha centrado en la gestión de equipos.

¿Cómo ha vivido el equipo de Saint Gobain Placo e Isover los últimos meses? ¿Qué acciones habéis realizado desde el área de RR.HH. para transmitir seguridad?

Nos encontramos en un proyecto bastante interesante que arrancamos hace casi dos años, una integración organizativa de Isover y de Placo, dos entidades jurídicas del Grupo Saint Gobain y que estamos gestionando de forma conjunta en España. Son dos equipos que estamos intentando integrar para compartir una misma filosofía. Lo vinculo con la pregunta porque ha sido una situación de mucho impacto e incertidumbre, pero en cierto modo, también ha sido una oportunidad para facilitar esa integración de los equipos.

Hemos trabajado con un ánimo muy integrador para que todo el mundo se sintiera arropado en esta difícil situación. Tanto desde el punto de vista de protección sanitaria como desde el emocional, en el sentido de que ha habido muchos compañeros que han vivido situaciones complicadas de contagios de familiares. También hemos ayudado a la gente en la soledad del trabajo en remoto. Estamos juntos en la distancia y, en base a ello, hemos elaborado un plan de comunicación donde hemos intentado arropar mucho a la gente. A día de hoy, hemos tenido un reconocimiento por parte de la organización bastante positivo y reconfortante.

¿Qué lecciones os lleváis como compañía de este aprendizaje en cuanto a la gestión de personas?

Lo primero es que siempre hay que ir por delante de los acontecimientos. Para mí eso es un aprendizaje. Ya teníamos implantada una política de trabajo en remoto, con la posibilidad de trabajar algunos días desde casa. Con lo cual esa parte cultural de lo que significa el teletrabajo y esa parte de logística e infraestructura la teníamos un poco avanzada, lo que nos ha ayudado muchísimo para movernos rápidamente. Siempre hay que ir un poco por delante de los acontecimientos. Evidentemente nadie pensaba que iba a haber una pandemia. Pero, en la medida de lo posible, hay que trabajar un poco de forma proactiva las tendencias y empujar un poco ciertas iniciativas.

El segundo aprendizaje es que hay ciertos principios en el liderazgo de la organización de los equipos que son fundamentales y uno es la confianza y otro es el empoderamiento. Aunque para mí no ha sido un aprendizaje, sino una constatación el hecho de saber que nuestros equipos están ahí siempre y que, ante las dificultades, responden. Y creo que eso solo se produce si cultivas esos elementos como parte del liderazgo y de la gestión de las personas, porque por muchos procedimientos que quieras implantar, al final la respuesta de las personas siempre va por delante de siempre de las necesidades.

¿Cuál es el mejor tipo de liderazgo para una empresa internacional como la vuestra?

Precisamente en este momento con todo este aprendizaje y esta constatación, queremos terminar de revisar o de perfeccionar el modelo de liderazgo actual, aunque no hay un título específico para ello. Lo que tenemos claro es que tiene que haber elementos como el líder inclusivo. Es decir, hay que buscar un liderazgo inclusivo y transformacional, que inspire a las personas y que se las empodere para que puedan participar en los proyectos y hacerlos suyos. Creo que el mánager, durante estos últimos meses, ha hecho un esfuerzo adicional, se ha visto recompensado y se ha dado cuenta de que debe tener mucho más presente su rol como gestor de equipos en su día a día, más que su rol operacional.

Diría que hoy en día estamos más conectados con nuestros equipos de lo que se está cuando trabajas en la oficina. Y esa parte es fundamental para que desde ese liderazgo se capitalice en la organización. Si no es así y el mánager no lo sostiene, ni motiva a su equipo, todas las iniciativas y comportamientos que intentes impulsar en la gente, no se consolidarán en la organización.

¿Podríamos decir que nos centramos más en las personas?

Yo creo que sí, el liderazgo del equipo entendido como ese rol del mánager como cohesionador del equipo, comunicador, motivador y guía de hacia dónde va el equipo toma más relevancia.

¿Estamos las compañías suficientemente preparadas para tener en estos momentos managers enfocados a personas?

En muchas compañías están lo suficientemente formados y acompañados, pero todavía nos queda mucho camino por recorrer. Son temas que se trabajan, se desarrollan programas de liderazgo, formamos a las personas en estas herramientas, hay iniciativas internacionales donde se intenta trasladar eso… Pero para mí el punto fundamental es apalancar ese mensaje, en el sentido de que lo que estoy diciendo y transmitiendo realmente importa. Es decir, ese mensaje tiene que estar vinculado en todas las decisiones de la organización y en todas las políticas de recursos humanos. Si trasladas ese mensaje, pero a la hora de promocionar, no eres coherente y el nuevo mánager no es alguien que realmente está en ese perfil, no estás dando la importancia que se supone que tiene. Por tanto, el equipo pensará que eso es importante a veces, pero no es un elemento diferenciador. A veces perdemos un poco la importancia de transmitir con nuestras decisiones una cierta coherencia con el mensaje que intentamos trasladar. Creo que las organizaciones sí que están maduras para eso, en el sentido de que se dedica tiempo y recursos, se le da cierta importancia, pero para mí el elemento catalizador es ese.

Vuestro plan de formación se llama “Aportando profesionalidad” y está dirigido a profesionales del sector que no tienen una titulación oficial. ¿Qué valoráis más en un candidato: experiencia o conocimientos teóricos?  

El proyecto “Aportando profesionalidad” es un proyecto que ponemos en marcha en España para mejorar la capacitación y la profesionalización del sector de la instalación de placa, yeso y laminado, que suelen ser los instaladores de nuestros sistemas. Sus objetivos son, por un lado, facilitar a través de los planes de acreditación de competencias que los instaladores que ya conocen el oficio puedan obtener un certificado de profesionalidad; y, por otro lado, ponemos en marcha la oferta formativa, tanto en certificados de profesionalidad a través de la formación para el empleo como de la FP.

Cambiamos un poco la imagen del sector de que para trabajar en la construcción no es necesaria ninguna formación. De hecho, lo cierto es que el sector de la edificación es un sector tecnológico. Los sistemas son complejos y desde el punto de vista técnico, se tiene que dar solución a un montón de cuestiones técnicas que los proyectos reflejan desde la sostenibilidad, la eficiencia energética, la acústica y la protección pasiva, es decir, una edificación tiene muchos requerimientos normativos y técnicos a los que hay que dar solución y es el instalador quien puede hacerlo.

En cuanto a la pregunta, en la parte externa evidentemente el conocimiento técnico es necesario y más si hablamos de nuestros procesos. Y si nos fijamos más en los perfiles que contratamos en Placo y Isover diría que la suma de las dos. Y en este sentido yo creo que hay una gran oportunidad fusionando el mundo académico y el de la empresa.

¿Hay un abismo importante tanto en universidades como en formación profesional?

Sí, hay muchos debates acerca de qué hacemos las empresas por la empleabilidad de las personas y lo cierto es que tenemos un rol significativo. Pero yo creo que el debate debería ser más extenso, es decir, plantearnos qué hacemos a nivel social y educacional por la empleabilidad de las personas. Habría que trabajar mucho más en la parte de orientación para que la oferta educativa esté mucho más alineada a la oferta formativa.

Seguimos teniendo un paro enorme en la gente joven y, por el contrario, tenemos un déficit de determinadas cualificaciones profesionales. En las empresas es un auténtico drama cubrir algunos perfiles técnicos como electromecánicos. Este tipo de perfiles para nosotros representan prácticamente el 60-70% del reclutamiento y es donde tenemos verdaderos problemas de fidelización. Hay muy poca gente preparada y las compañías competimos por una oferta muy escasa.

Sin embargo, tenemos ciclos de formación profesional donde unos pocos tienen muy poca empleabilidad. Intentamos dar visibilidad sobre esto y en algunas zonas hemos puesto en marcha nuevos ciclos de formación profesional. Por ejemplo, en Aragón se ha puesto un nuevo ciclo de formación profesional en un instituto público de Fuentes de Ebro, donde se estudia un grado medio de electromecánico. Y creo que también es muy importante para los entornos rurales, donde la gente pueda tener un trabajo bien remunerado, con posibilidades de promoción y de crecimiento, para seguir dando un poco de vida a esos entornos. Forma parte de la responsabilidad social.

A nivel público, deberíamos hacer un esfuerzo para que hubiera una apuesta por la acreditación y cualificación profesional. Si entras un poco en detalle, la mayoría de las personas que están en desempleo no tienen acreditación profesional. Hay que trabajar mucho, pero creo que la colaboración entre el mundo educativo y el del empleo es fundamental.

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