Una historia de Liderazgo Emocional
- octubre 11, 2016
Cuando la Felicidad no es la única manera, pero sí una manera única para alcanzar la sostenibilidad del éxito
Presente en España desde 1979, aunque poco conocida para el gran público, Otsuka Pharmaceutical es junto a Takeda una de las dos grandes compañías farmacéuticas de Japón. Se fundó en 1921 como fábrica productora de materias primas químicas y actualmente pertenece a un gran holding empresarial compuesto por 150 compañías que cuentan con más de 47.000 empleados alrededor del mundo, 600 de ellos en España. Además, dispone de 48 centros de investigación y desarrollo a nivel internacional. En su país de origen es reconocida por sus bebidas energéticas y productos nutricionales (en España es propietaria de Bimanán, Bicentury y de la bebida isotónica Isostar, entre otras), pero la nutracéutica no es la área principal de negocio de la compañía en exclusiva; comparte protagonismo con la unidad de farma, centrada fundamentalmente en enfermedades del sistema nervioso central como la esquizofrenia o el trastorno bipolar.
“La personas de Otsuka creamos nuevos productos para mejorar la salud de las personas en todo el mundo” es la afirmación que mejor resume su filosofía corporativa. Y es que para esta empresa lo importante son las personas, ya sean los pacientes o el equipo humano que la mueve. La Magia Otsuka, de la que con orgullo hablan los profesionales vinculados a la firma, reside en la convicción de crear un vínculo personal con empleados para que estos se diviertan trabajando y acudan felices al trabajo. Solo trabajando con gente extraordinaria se consiguen cosas extraordinarias, pero para que esto suceda la felicidad es la única fórmula para obtener resultados de manera continuada.
Atraído por esta premisa de felicidad como motor de negocio, Óscar Alcoberro llegó a la dirección del departamento de Recursos Humanos de Otsuka Pharmaceutical, S.A. hace de dos años y medio con la misión de potenciar la visión de la farmacéutica de ser una compañía ‘E3’: empresa económica y emocionalmente efectiva. De hecho, según cuenta el propio Alcoberro, aceptó el trabajo porque se le pedía:
- Contratar a gente buena, que además sea buena gente, con el objetivo de hacerles felices (“Contrata delfines. Nunca tiburones”)
- Construirles la mejor experiencia profesional de sus vidas
- Destilar la magia de Otsuka y pintar las paredes con ella.
Y desde entonces se divierte cada día en el trabajo intentando llevar a cabo todas estas directrices en un entorno lleno de grandes personas con talento.
Has trabajado durante más de 13 años en el sector farmacéutico, ¿qué hace a Otsuka diferente de las otras experiencias profesionales que has vivido?
El ratio de buena gente por metro cuadrado. Que el Comité de Dirección es un grupo de siete amigos sin necesidad de visibilidad que creemos en las personas por encima de cualquier otra cosa y que nos esforzamos por hacer que estén a gusto trabajando en Otsuka. Otsuka es el triunfo del plural. El triunfo del por favor, por encima del porque sí.
Si tuvieras que resumir la filosofía de Otsuka en unas pocas líneas…
Me gusta mucho algunas definiciones como “somos un gueto de buen rollo” o “un club con espíritu de after-hours” o, las más extendidas: “somos una familia” o “una panda de motivados”.
¿Cómo combina una compañía dos culturas tan diferentes como la oriental y la occidental? ¿Qué elementos de la cultura japonesa están presentes en el día a día de la empresa?
Por nombrar algunos, en nuestra cultura están muy asimilados conceptos como Jissho – Shugi (“proof yourself through execution”) o Sozosei (Creatividad) que reflejan nuestra herencia japonesa. A éstos, se añaden otras señas de identidad como “Perseverance” o “Unconventional thinking” que explican los hitos alcanzados por nuestra compañía. Un buen ejemplo de nuestro “Unconventional thinking” es la incursión de Otsuka en el campo del “digital health”, donde hemos desarrollado, en colaboración con Proteus Digital Health, Inc., la primera combinación de fármaco – dispositivo combinado con un tablet, pendiente de la aprobación de la FDA. En caso de obtener la aprobación, sería capaz de generar datos de adherencia al tratamiento, así como otros parámetros fisiológicos en pacientes que están recibiendo tratamiento para enfermedades mentales.
¿Cuál es la política de gestión y retención del talento de la compañía?
Odio el término “retener el talento”. Al talento no hay que retenerle, hay que divertirle: sólo así querrá quedarse. Un talento aburrido es como un Ferrari en un garaje: bonito para enseñar a las visitas pero, al final, sólo te acaba ocupando espacio.
La filosofía de Otsuka es que todo el mundo es un talento en algo. La clave es descubrirlo y potenciarlo. La clave está en manejar la diversidad de aunar talentos diferentes.
Todos diseñamos anualmente nuestro Plan de Desarrollo Individual (IDP, en sus siglas en inglés – Individual Development Plan –) en el que describimos cómo vamos a progresar en nuestro desarrollo profesional y personal. Este IDP se comparte con tu responsable directo, cuya obligación es procurarte el máximo respaldo para asegurar que puede llevarse a cabo. Para poder elaborar este IDP, contamos con una herramienta de soporte (Development booklet) que nos facilita mucho el ejercicio a nivel personal. Este IDP alimenta el Plan de Formación y Desarrollo de la compañía que justifica las importantes inversiones que Otsuka realiza cada año en el desarrollo personal y profesional del equipo, tales como programas PDD en el IESE (sin compromiso de permanencia); programas en ESADE, etc. También diseñamos a medida jornadas vivenciales fuera de la oficina para formarnos en temas relevantes como Coaching, PNL, etc.
Este proceso de “abajo – arriba” se combina con otro de “arriba – abajo” basado en la identificación de personas con capacidades especiales y un rendimiento destacado de manera sostenida para el diseño de propuestas a medida que, también, alimentarán su mismo Plan de Formación y Desarrollo.
No obstante, creemos en que uno de los más poderosos motores de “adherencia” al puesto de trabajo es trabajar en un entorno divertidamente retador, rodeado de gente capaz que, sobre todo, destaca por su habilidad de generar buen rollo.
¿Qué se esconde detrás de la idea de eficiencia emocional como motor de negocio?
Hay infinidad de estudios que demuestran el impacto del bienestar emocional en el rendimiento. Particularmente, a mí me gustan las siguientes conclusiones de tres de ellos:
- “Niveles de satisfacción en el trabajo son predictivos del comportamiento futuro de las acciones de la compañía” (Edmans 2012)
- “La Felicidad incrementa un 12% el desempeño” (Oswald y col. 2014)
- “De entre la gente exitosa, comprometida y productiva, el 56% afirma tener un muy buen amigo en el trabajo con respecto al 8% que afirman no tenerlo” (Gallup. 2004)
Pero, sobre todo, una vez oí a Pep Guardiola decir algo, en relación al mundo de los jugadores de futbol, en lo que he creído toda mi vida: decía Pep: “en el fondo, lo único que queremos… es que nos quieran”. Por todo ello, demuestra amor sincero y confianza sin medida y lo que será desmedido son los resultados y el grado de compromiso de unos con otros.
Se insiste mucho el concepto felicidad, pero ¿cómo se mide realmente el nivel de felicidad de una empresa?
Creo que el error de muchas compañías que se dedican a explotar esta moda que parece haberse instalado ahora del “Happiness” es que crean un constructo y miden el grado de cercanía de cada uno con ese constructo, facturándote programas con la idea de reducir potenciales distancias entre un punto y otro. Bonito pero…
La felicidad es un estado individual, temporal y originado a veces por causas muy diversas en cada uno de nosotros. A cada uno de nosotros nos hacen felices cosas diferentes pero, en definitiva, es nuestra felicidad individual (con independencia de las formas y las causas) la que explica buena parte de nuestro rendimiento, así que no sirve medir a todo el mundo con el mismo rasero.
Me importa conocer cómo estas hoy, con independencia de las causas, pues saber cómo estás determina tu rendimiento. Si estás enfadado por algo personal o por el simple hecho de que quiera interesarme por cómo estás, “castigándome” con una valoración de “no estoy feliz”, eso también me interesa. Me interesa el “dato bruto” de cómo estamos como compañía. Para poder hacerlo, he patentado un sistema para medirlo de manera agregada acumulada y expresado como tendencia que nos permita a las compañías, básicamente, dos cosas:
- Anticiparse en la toma de decisiones: conocer a diario la tendencia acumulada sobre el sentimiento de bienestar percibido por la plantilla, permite anticiparte, en lugar de lo que pasa siempre: que las compañías tienen a reaccionar sólo cuando “el muñeco está roto”. Lo que propongo es una revisión preventiva, en lugar de las habituales “curas paliativas”
- Medir el impacto real y la duración, tanto de las buenas noticias (happy shocks) como también de las malas. ¿Qué impacto real tiene y cuánto dura el incremento salarial anual? ¿Y el de la discontinuación de un producto? ¿Y el de un cambio organizativo?. Hasta ahora sólo podemos conjeturar. Yo propongo medirlo con precisión para, también, contribuir a la toma de decisiones.
¿A través de qué acciones se promueve esa felicidad en la compañía?
Una compañía feliz se construye con gente que es feliz. Y para hacerlo, la clave es contratar a gente feliz (y no “empeorarles”!) y ayudar a los que no lo son a serlo…en otra compañía. La clave es fichar con capacidad de irradiar felicidad; de dejar a la gente mejor que como se la encuentra; de “cargar” sus baterías. Para ello, tras revisar la máxima bibliografía al respecto, hemos identificado 15 rasgos básicos que toda persona feliz demuestra en mayor o menor medida, y lo iremos incorporando a nuestros procesos de selección. Hay un consenso general sobre el hecho de seleccionar gente con destacado desempeño y que genere bienestar. Y las compañías son bastante buenas para realizar un seguimiento del desempeño, pero no obstante, muy pocas son capaces de detectar esa capacidad para hacer feliz a tu entorno. Humildemente creo que vamos a ser capaces de hacerlo en 2017.
La Felicidad es, en definitiva, una consecuencia y la buscamos sin descanso ofreciendo una Propuesta de Valor que, sustentada sobre la base de una competitiva propuesta de Compensación y Reconocimiento, Conciliación, Responsabilidad Social Corporativa, Desarrollo, etc., añade nuestro “factor Otsuka”, diferencial fundamentado en cómo somos, vistos a través de los ojos de los demás.
Otsuka Pharmaceutical, S.A. es un proyecto lleno de buena gente entre la que es habitual oír “te quiero”. Y créeme, no hay propuesta que compita contra un auténtico “te quiero mucho” por parte de tu responsable directo. Otsuka tiene ese arte de tratarte por encima de tus posibilidades para llevarte a tu mejor versión. Te da reto. Te da propósito. Te da la posibilidad de ser tú.
Entonces, ya no se mide el absentismo en el lugar de trabajo?
El trabajo ya no es un lugar ni un horario para muchas profesiones, gracias a la Tecnología y a la nueva manera de entender la gestión de personas.. En nuestra organización el absentismo no es un dato útil ni relevante. Tampoco creo que lo sea en otras organizaciones que se preocupan mucho por ello pues, cuando lo hacen, es porque normalmente tienen (sabiéndolo o no) un problema de ausentismo presencial mucho peor. Creo que el absentismo es una consecuencia y querer medirlo ya resulta de por sí muy significativo. Me gusta más centrarme para no enfermar que innovar en termómetros.
A veces puede ser difícil conseguir que un buen ambiente laboral se traslade a la fuerza de ventas o delegados que no acuden a diario a la oficina, ¿cómo les hacéis partícipes del club Otsuka?
Tom Peters decía algo así como que “la gente no se va de sus compañías. Se va de sus jefes” hasta en un 70% de los casos. Tu jefe es tu compañía. Y creo que tenemos a magníficas personas gestionando equipos desde la humildad y vocación de servicio máximo.
Yo trabajo en Otsuka porque me divierte, porque me dota de un propósito, porque me hace ver cómo mi trabajo puede trascender y porque, sobre todo, me divierte trabajar con Concha, con Christian, con Lluïsa, con Rebeca, con Mercedes, con Cristina, con Miguel Ángel, con Lara, con Dani…
¿Qué papel juega la comunicación interna en la gestión de un equipo formado por 100 profesionales?
Aparte de los canales clásicos, la ventaja de ser una familia reducida es que nos conocemos todos. Me gusta cuando Christian Izcara (director de la unidad de negocio Hospitalaria) resalta siempre la importancia del “skin to skin”. En el contacto está la clave. Somos animales sociales que necesitamos construir relaciones. Ser una pequeña familia que trabajamos en open space hace que incluso podamos vernos todos los que compartimos oficina en un solo vistazo.
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