Xavier Carruesco: «Prefiero hablar de atracción y captación de talento que de retención. El cambio puede ser sano para una compañía»
- octubre 06, 2016
Entrevista a Xavier Carruesco, director de Recursos Humanos de KH Lloreda.
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las pequeñas y medianas empresas es la fuga de talentos. ¿Cómo abordáis desde KH Lloreda el reto de la retención del talento?
Retención del talento es un concepto que no me acaba de gustar. Creo que el cambio puede ser sano para una compañía; que haya movimiento en el mercado laboral y que la gente busque nuevos retos. Lo que más nos preocupa es la atracción y captación del talento en las nuevas generaciones. Los departamentos de recursos humanos deberían centrar más medidas y acciones hacia este colectivo. Por ejemplo, en nuestro caso ofrecemos un servicio de guardería a los trabajadores. Y eso está muy bien, pero para un empleado joven sin hijos no es incentivo suficiente para querer trabajar con nosotros. El reto está en el segmento más junior: por un lado, debemos entender y conocer bien qué quiere el trabajador joven «¿cómo les motivamos?»; del otro, adaptar la política de recursos humanos a sus necesidades.
¿Les planteáis algún plan de carrera?
Un plan de carrera quizás pueda plantearse en una multinacional. Nosotros apostamos por la promoción interna siempre que sea posible. No nos gusta crear expectativas y que después no se cumplan. Sí que podemos garantizar que si hay una vacante pensamos en ellos. Actualmente todo cambia y muy rápido y ante esta situación. Es complejo prometer.
A los jóvenes no les asusta el cambio, empatizan con el trabajo por proyectos y valoran mucho su tiempo fuera de la empresa. Hemos de crear políticas para ellos.
¿Y cómo os adaptáis al nuevo talento que va llegando?
La primera preocupación era cómo captarlo. Hemos ido cambiando el enfoque y desde 2008 hemos ido mejorando las ratios. Actualmente, tenemos 10 personas fijas en la empresa por debajo de los 30 años y 13 jóvenes en prácticas. Son 23 personas que no teníamos hace 4 años. Observamos con interés qué hacen otras empresas en este ámbito, por ejemplo el uso de las tecnología, que atraen mucho a este perfil profesional. ¿Cómo intentar motivarles? Es muy complejo y la rotación de jóvenes es alta en todos los sectores. No les asusta el cambio a pesar del momento, empatizan mucho con el trabajo por proyectos, valoran mucho su tiempo fuera de la empresa y se enamoran y desenamoran muy rápidamente.
El teletrabajo es una posibilidad. Estamos preparados a nivel tecnológico para trabajar a distancia pero no culturalmente. Además, costará porque damos mucho valor a la cultura del trabajo presencial, a la posibilidad del trabajo en equipo, mirar al compañero a los ojos y expresar la opinión sin el filtro del e-mail o la call conference. Hemos flexibilizado mucho los horarios de entrada y las pausas de mediodía pero entre las 10-13h todos estamos la oficina y aprovechamos esta franja para las reuniones de equipo. Dejar de vincular el trabajo con espacio físico concreto no es fácil, es algo que debemos interiorizar progresivamente.
Ya hay muchas empresas y organizaciones que han abandonado las reuniones físicas y todo se hace de modo virtual. Linkedin, por ejemplo, reúne a los equipos de sus diferentes países cada mañana a través de Skype.
En un proceso de internacionalización de la compañía, estas prácticas son de mucha ayuda. Todavía no tenemos personal propio en los países donde vendemos nuestros productos, trabajamos con distribuidores. Disponemos de dos export managers que viajan periódicamente pero que trabajan físicamente desde aquí. En la actualidad estamos estudiando fórmulas para fabricar en Sudamérica, la viabilidad de crear una fábrica propia o la externalización de la producción con un socio de confianza. De todas formas cualquiera de las dos soluciones supone disponer de una estructura propia de control de los procesos de producción. Esto contribuirá a la flexibilidad de horarios y nos obligará cada vez más a reunirnos de manera virtual. Todavía no estamos en esta fase, hemos de ir introduciendo el cambio y normalizar las reuniones virtuales y el teletrabajo. Hace unos años aquí en Lloreda había gente trabajando hasta las 20-21h, ahora a las 18.30h ya nadie sigue en las oficinas. Nos vamos adaptando a la nueva situación.
Hemos de dejar de vincular el trabajo con un espacio físico concreto. Más presencia y más horas no equivale a ser productivo, hemos de romper con esta idea.
¿Y este cambio se nota en la productividad de la empresa?
¿Qué hace una persona a las 20h. fumando en la puerta de la oficina? ¿Tiene sentido? Deben estar empleando el tiempo en ellos mismos, aficiones, familia, amigos. En Lloreda hemos ido cambiando estos tics tan poco vinculados a la eficiencia. Éstos son los pasos que sin duda nos convierten en una empresa más productiva. La flexibilidad supone transmitir responsabilidad. Aún queda mucho por hacer para cambiar la idea de que estar presente y trabajar más horas equivale a ser productivo. Los datos contradicen este falso principio.
La flexibilidad supone transmitir responsabilidad.
¿Estas nuevas formas de trabajo condicionan la transmisión de los valores y de las políticas de empresa? ¿Son los jóvenes de hoy menos comprometidos con los proyectos y resulta más difícil que comprendan la cultura de una empresa?
Éste es el gran reto. Uno de nuestros valores es, precisamente, el compromiso e intentamos que se refleje en el trabajo diario. He observado de cerca la gente joven que trabaja con nosotros, he preguntado y he escuchado, me interesa mucho el tema y he participado en muchas conferencias que abordan las diferencias entre seniors y millennials y creo que las nuevas generaciones responden muy bien al compromiso, implicándose al mismo nivel que los seniors. Sí que hemos observado que para ellos el trabajo es algo diferente y la pasión por aquello que hacen es importante. La generación actual no se mueve únicamente por dinero y una de las razones para cambiar es la falta de estímulos. De ahí que sea importante conocer su opinión, hablar con ellos, ver cómo están, cómo ven el proyecto. Que un día se vayan es algo inevitable; nosotros también nos fuimos de la empresa donde emprendimos nuestra primera experiencia profesional.
¿Crees que se mueven más por sentimientos, ilusiones y proyectos que por la necesidad de estabilidad?
Nosotros somos más pragmáticos. Primero sopesamos qué nos aporta un trabajo y qué no. Y antes de hacer un movimiento esperamos tener otra opción segura. Cuando tienes 25 o 26 años puedes actuar con mayor libertad, ya que la edad y la falta de compromisos familiares rebaja la percepción de riesgo. Estar unos meses en el paro entre un trabajo y otro no les asusta tanto. A alguien con responsabilidades familiares le resulta mucho más difícil. Pero ya de partida las nuevas generaciones tienen una forma de afrontar los retos diferente a nuestra generación, una forma distinta de abordar los proyectos profesionales y personales.
Sobre el papel se buscan aptitudes, en la entrevista actitudes. Hay gente que ya transmite estas actitudes en su currículum pero todavía no estamos acostumbrados a este mix entre ambos.
Antes la selección de personal buscaba currículums que brillaran a través de las aptitudes de los candidatos. Ahora el factor actitud va ganando importancia. ¿Qué crees que se valora más: aptitudes, actitudes o un mix de ambos?
Quizás en el momento de seleccionar el perfil se buscan aptitudes sobre el papel pero cuando empieza a trabajar quieres la actitud; gente que se implique, que se esfuerce, que trabaje en equipo, que transmita positivismo, que muestre compromiso…
A veces se piensa que con la aptitud tendrá la actitud y no es así. Al final lo que permitirá un mayor recorrido profesional será que la actitud se ajuste a la cultura de la empresa. Observamos cierta disonancia entre actitud-aptitud en el proceso de selección. En un principio preocupa la aptitud pero en el momento de la entrevista lo que se buscan son actitudes: ¿encajará esta persona con nosotros?
¿Es posible transmitir la actitud en un currículum?
Hay gente que ya lo hace, indicando qué hacen fuera de la empresa y cómo lo hacen, en qué proyectos participan o incluyendo referencias, por ejemplo. El problema es que no estamos acostumbrados a este mix de aptitudes y actitudes.
Antes lo importante era el título. Cuando alguien dice en su currículum que hace voluntariado, te está demostrando que va más allá pero mucha gente cuando lo lee aún piensa ¿por qué pone esto?. Las motivaciones personales pueden ser un buen reflejo de esa actitud con la que esta persona va a responder en su nuevo puesto de trabajo: ser colaboradora, confiada, abierta, asertiva, ambiciosa, empática, etc. Éstos son valores que no se adquieren con títulos y que pueden suponer un importante valor añadido en un equipo que busca el éxito.
People First es un espacio de inspiración donde compartimos contenidos con un eje común: las personas. Desde distintas ópticas y sectores, abordamos varios temas, tendencias y noticias de interés humano.
